АНТИКРИЗИСНЫЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
ОСОЗНАНИЕ
Необходимо принять, что жизнь меняется. Текущий кризис затронет каждого, и понять это, значит начать действовать! Причём действовать немедленно! Иначе, чем позже принять реалии и начать шевелиться, тем сложнее будет выйти и тяжелее будут последствия. Найдут выход не все. Особенно будет тяжело бизнесам с низкой маржинальностью.
СТРАТЕГИЯ
1. Нужно понять, как кризис отразится на компании. Для этого используйте SWOT-анализ, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:
• сильные стороны;
• слабые стороны;
• возможности;
• угрозы.
Ожидаемые проблемы:
Перебои в поставках
Падение покупательской способности населения
Безработица
Падение маржи
Вымирание компаний в сегменте малого и среднего бизнеса
Ожидаемые возможности:
Освободится пространство на рынках
Падение конкуренции
Появятся профессиональные кадры на рынке в поиске работы
Кризис рано или поздно всё равно закончится
2. Рассчитайте, как долго с учётом всех неблагоприятных обстоятельств бизнес просуществует в прежнем режиме. Оцените, сколько вы проработаете за счёт неотменённых проектов и финансовой подушки.
3. Определитесь со стратегией:
Вариант 1. "Подводная лодка". Переждать кризис минимизировав издержки, либо свернуть бизнес. Погрузиться на дно и надеяться, что все поменяется (ждать реализации отложенного спроса).
Вариант 2. "Перестройка". Изменения в логистический цепочках, порождают новые направления в работе и поставщиках. Ресурсы начнут перераспределяться по другим каналам. Переход на новые условия работы порождает развитие новых направлений бизнеса, которые после кризиса никуда не денутся, отобрав определенную долю у текущего бизнеса. На этих каналах сейчас нужно особенно сконцентрироваться.
Вариант 3. "Крутой поворот". Воспользоваться ситуацией и перестроить бизнес подменяющееся реалии. Выбрать новые, близкие и схожие по бизнес-процессам направления, либо пытаться заработать на разовых темах (там, где есть повышенный спрос).
В реализации стратегии, нужна ориентация на действия, связанные с сокращением расходов и увеличением/сохранением доходов. В продажах, при потере клиентской базы конкурентами, необходимо забрать всех клиентов, которых они потеряют. Нацеленность в активности на рост клиентской базы. Монетизировать базу можно будет позже. У кого будет больше клиентов, в последствии вырастет и станет больше зарабатывать.
Сейчас важна скорость. Она должна стать главным приоритетом. Все изменения нужно делать быстро. Чем быстрее поймёте серьёзность ситуации, тем быстрее можно будет начать реагировать на кризисные явления.
4. Разрабатываем три плана развития событий:
Негативный (красный)
Нормальный (жёлтый)
Оптимистический (зелёный)
Для разработки плана привлекаем ключевых сотрудников. Ориентируемся на наиболее пессимистичный сценарий развития событий. Считаем планы продаж.
После разработки негативного плана нужно отнять от него еще процентов 20 (лучше если ситуация окажется оптимистичнее -то тогда, вы получите незапланированную прибыль).
5. Составьте бюджет расходов под пессимистичный план продаж так, чтобы оставалась минимально допустимая рентабельность.
6. Определяемся с направлениями и товаром, на чем можно будет зарабатывать, а от чего лучше сейчас отказаться. Убыточные направления замораживаем на 3-6 месяцев, либо полностью отказываемся. Составляем списки.
7. Определяем, что будем развивать. Выбираем наиболее перспективные направления и просчитываем бюджет на инвестиции (сколько потребуется денег и где их взять). Составить список.
Если с финансами плохо, то:
отказываемся от инвестиций
замораживаем проекты до лучших времён
8. Разрабатываем план работ по смене/ коррекции модели продаж. Ранжируем по срочности и важности, что нужно менять. Выделяем первоочередные действия. Составляем список
9. Подготавливаем действия, направленные на расширение клиентской базы (расширение географии, списки отказников, проработка клиентской базы, увеличение точек и частоты контакта, лэндинг и т.д.).
• сильные стороны;
• слабые стороны;
• возможности;
• угрозы.
Ожидаемые проблемы:
Перебои в поставках
Падение покупательской способности населения
Безработица
Падение маржи
Вымирание компаний в сегменте малого и среднего бизнеса
Ожидаемые возможности:
Освободится пространство на рынках
Падение конкуренции
Появятся профессиональные кадры на рынке в поиске работы
Кризис рано или поздно всё равно закончится
2. Рассчитайте, как долго с учётом всех неблагоприятных обстоятельств бизнес просуществует в прежнем режиме. Оцените, сколько вы проработаете за счёт неотменённых проектов и финансовой подушки.
3. Определитесь со стратегией:
Вариант 1. "Подводная лодка". Переждать кризис минимизировав издержки, либо свернуть бизнес. Погрузиться на дно и надеяться, что все поменяется (ждать реализации отложенного спроса).
Вариант 2. "Перестройка". Изменения в логистический цепочках, порождают новые направления в работе и поставщиках. Ресурсы начнут перераспределяться по другим каналам. Переход на новые условия работы порождает развитие новых направлений бизнеса, которые после кризиса никуда не денутся, отобрав определенную долю у текущего бизнеса. На этих каналах сейчас нужно особенно сконцентрироваться.
Вариант 3. "Крутой поворот". Воспользоваться ситуацией и перестроить бизнес подменяющееся реалии. Выбрать новые, близкие и схожие по бизнес-процессам направления, либо пытаться заработать на разовых темах (там, где есть повышенный спрос).
В реализации стратегии, нужна ориентация на действия, связанные с сокращением расходов и увеличением/сохранением доходов. В продажах, при потере клиентской базы конкурентами, необходимо забрать всех клиентов, которых они потеряют. Нацеленность в активности на рост клиентской базы. Монетизировать базу можно будет позже. У кого будет больше клиентов, в последствии вырастет и станет больше зарабатывать.
Сейчас важна скорость. Она должна стать главным приоритетом. Все изменения нужно делать быстро. Чем быстрее поймёте серьёзность ситуации, тем быстрее можно будет начать реагировать на кризисные явления.
4. Разрабатываем три плана развития событий:
Негативный (красный)
Нормальный (жёлтый)
Оптимистический (зелёный)
Для разработки плана привлекаем ключевых сотрудников. Ориентируемся на наиболее пессимистичный сценарий развития событий. Считаем планы продаж.
После разработки негативного плана нужно отнять от него еще процентов 20 (лучше если ситуация окажется оптимистичнее -то тогда, вы получите незапланированную прибыль).
5. Составьте бюджет расходов под пессимистичный план продаж так, чтобы оставалась минимально допустимая рентабельность.
6. Определяемся с направлениями и товаром, на чем можно будет зарабатывать, а от чего лучше сейчас отказаться. Убыточные направления замораживаем на 3-6 месяцев, либо полностью отказываемся. Составляем списки.
7. Определяем, что будем развивать. Выбираем наиболее перспективные направления и просчитываем бюджет на инвестиции (сколько потребуется денег и где их взять). Составить список.
Если с финансами плохо, то:
отказываемся от инвестиций
замораживаем проекты до лучших времён
8. Разрабатываем план работ по смене/ коррекции модели продаж. Ранжируем по срочности и важности, что нужно менять. Выделяем первоочередные действия. Составляем список
9. Подготавливаем действия, направленные на расширение клиентской базы (расширение географии, списки отказников, проработка клиентской базы, увеличение точек и частоты контакта, лэндинг и т.д.).
ПРОДАЖИ
1. Пересмотрите все цены с учётом текущих курсов. Проанализируйте конкурентов. Определитесь с минимальной отпускной ценой. Сейчас важно не продать любыми средствами, а не оказаться в минусе. Делайте анализ цен на регулярной основе.
2. Offer. Пересматриваем и подготавливаем антикризисное предложение для клиентов. Исходите не из потребностей клиентов, а из их проблем. Это предложение должно быть отображено везде, где только можно (сайт, рассылки, скрипты, КП). Для каждой услуги, или продукта должен быть свой offer.
3. Пересмотрите условия работы с вами. Переходите на быстрые деньги. Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займёте слишком жёсткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.
4. Собственник должен подключиться к продажам (это самый заинтересованный человек), чтобы понимать, что происходит у клиентов. Единственный способ делать это — самому продавать. Продавайте как можно чаще. Тогда, если у покупателей что-то изменится, вы сможете моментально среагировать. Если не получается продавать, тогда встречайтесь со своими клиентами как можно чаще. Выясняйте как у них дела и как они решают свои проблемы. Поддерживайте их.
При падении продаж на рынке, важно, если ваши продажи падают, то темп падения должен быть ниже темпа падения рынка. Тогда вы забираете долю у конкурентов. И ваша задача, это обеспечить. А для этого есть только один путь — продавать в разы лучше.
5. Обучайте продавцов. Инвестиции в продавцов, как правило, окупаются быстрее всего. Введите ежедневное обучение сотрудников.
6. Наращивайте активности, увеличивайте объем звонков, количество исходящих писем. Конверсии будут падать, компенсировать это возможно только увеличением количества лидов.
7. Выделите сотрудника (-ов) для прозвона
8. Добавьте в мотивацию сотрудникам прозвон базы и поставьте нормативы
9. Передавайте заинтересованных клиентов опытным менеджерам.
10. Проработайте продукт:
В условиях неопределённости люди не могут планировать долгосрочно. Они могут предполагать то, что будет завтра. Пересмотрите свои продукты или услуги на продолжительность по времени. Фокус в продажах переходит с длинных на короткие решения, нужно перестать предлагать годовые программы, долгосрочные проекты с непонятным результатом. Если у вас большой длинный продукт — нарежьте его на части и продавайте. В каждую часть добавьте больше сервиса — дополнительное сопровождение, обратная связь, антикризисный блок.
Стараемся не делать скидок
Делаем более выгодное предложение за те же деньги
2 по цене 1
VIP сервис при покупке обычного продукта
Бонусы и подарки
Более богатая комплектация за те же деньги
То, что раньше давали как исключение - можно сделать обязательным
11. Если у вас есть повторные продажи, то сделайте RFM-анализ клиентской базы. Разделите своих клиентов по количеству дней с момента последнего заказа и по количеству заказов у вас. Разбейте на группы: Лояльные, Перспективные, Новички, В зоне риска, Действующие, В зоне потерь, Спящие.
Сформируйте списки и проработайте в первую очередь всех лояльных клиентов (тех, кто часто заказывал и недавно приобретал), затем отработайте клиентов в зоне риска (тех, кто часто заказывал, но уже прошло много времени с последнего заказа), а затем Перспективных (среднее количество заказов и немного времени с после заказа).
12. Пересмотрите возможности для генерации лидов:
база купивших клиентов
база отказников
необработанные лиды (забытые, слитые, потерянные клиенты) запустить рекламу
обмен базами с партнёрами (взаимные рассылки)
писать подписчикам в соцсетях напрямую (пока не отключили) в директ звонить в холодную (каталоги, прошедшие выставки, базы данных)
13. Проработайте воронку продаж
14. Сделайте актуальные призывы к действию на каждом этапе
15. Перепишите скрипты
16. Усилите каждый этап воронки крутыми офферами из разряда «глупо не согласиться»
17. Расследование в каждом случае отказа
18. Разбор ошибок в отделе продаж
19. Увеличьте точки касания по клиентам:
Видеообращения клиентам после презентации
Полезные файлы
Подборки
Юмор
20. Внедрите листы ожидания:
Если не можем продавать - все равно продаём и записываем в лист ожидания
Отправляем листу ожидания точки касания
Готовим убойное предложение и продаём, как только появляется возможность
Люди предпочитают оставаться в своём сегменте, просто начинают меньше тратить — а значит конкуренция за клиента возрастает. У кого круче отрабатывает отдел продаж — тот и забирает клиентов
2. Offer. Пересматриваем и подготавливаем антикризисное предложение для клиентов. Исходите не из потребностей клиентов, а из их проблем. Это предложение должно быть отображено везде, где только можно (сайт, рассылки, скрипты, КП). Для каждой услуги, или продукта должен быть свой offer.
3. Пересмотрите условия работы с вами. Переходите на быстрые деньги. Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займёте слишком жёсткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.
4. Собственник должен подключиться к продажам (это самый заинтересованный человек), чтобы понимать, что происходит у клиентов. Единственный способ делать это — самому продавать. Продавайте как можно чаще. Тогда, если у покупателей что-то изменится, вы сможете моментально среагировать. Если не получается продавать, тогда встречайтесь со своими клиентами как можно чаще. Выясняйте как у них дела и как они решают свои проблемы. Поддерживайте их.
При падении продаж на рынке, важно, если ваши продажи падают, то темп падения должен быть ниже темпа падения рынка. Тогда вы забираете долю у конкурентов. И ваша задача, это обеспечить. А для этого есть только один путь — продавать в разы лучше.
5. Обучайте продавцов. Инвестиции в продавцов, как правило, окупаются быстрее всего. Введите ежедневное обучение сотрудников.
6. Наращивайте активности, увеличивайте объем звонков, количество исходящих писем. Конверсии будут падать, компенсировать это возможно только увеличением количества лидов.
7. Выделите сотрудника (-ов) для прозвона
8. Добавьте в мотивацию сотрудникам прозвон базы и поставьте нормативы
9. Передавайте заинтересованных клиентов опытным менеджерам.
10. Проработайте продукт:
В условиях неопределённости люди не могут планировать долгосрочно. Они могут предполагать то, что будет завтра. Пересмотрите свои продукты или услуги на продолжительность по времени. Фокус в продажах переходит с длинных на короткие решения, нужно перестать предлагать годовые программы, долгосрочные проекты с непонятным результатом. Если у вас большой длинный продукт — нарежьте его на части и продавайте. В каждую часть добавьте больше сервиса — дополнительное сопровождение, обратная связь, антикризисный блок.
Стараемся не делать скидок
Делаем более выгодное предложение за те же деньги
2 по цене 1
VIP сервис при покупке обычного продукта
Бонусы и подарки
Более богатая комплектация за те же деньги
То, что раньше давали как исключение - можно сделать обязательным
11. Если у вас есть повторные продажи, то сделайте RFM-анализ клиентской базы. Разделите своих клиентов по количеству дней с момента последнего заказа и по количеству заказов у вас. Разбейте на группы: Лояльные, Перспективные, Новички, В зоне риска, Действующие, В зоне потерь, Спящие.
Сформируйте списки и проработайте в первую очередь всех лояльных клиентов (тех, кто часто заказывал и недавно приобретал), затем отработайте клиентов в зоне риска (тех, кто часто заказывал, но уже прошло много времени с последнего заказа), а затем Перспективных (среднее количество заказов и немного времени с после заказа).
12. Пересмотрите возможности для генерации лидов:
база купивших клиентов
база отказников
необработанные лиды (забытые, слитые, потерянные клиенты) запустить рекламу
обмен базами с партнёрами (взаимные рассылки)
писать подписчикам в соцсетях напрямую (пока не отключили) в директ звонить в холодную (каталоги, прошедшие выставки, базы данных)
13. Проработайте воронку продаж
14. Сделайте актуальные призывы к действию на каждом этапе
15. Перепишите скрипты
16. Усилите каждый этап воронки крутыми офферами из разряда «глупо не согласиться»
17. Расследование в каждом случае отказа
18. Разбор ошибок в отделе продаж
19. Увеличьте точки касания по клиентам:
Видеообращения клиентам после презентации
Полезные файлы
Подборки
Юмор
20. Внедрите листы ожидания:
Если не можем продавать - все равно продаём и записываем в лист ожидания
Отправляем листу ожидания точки касания
Готовим убойное предложение и продаём, как только появляется возможность
Люди предпочитают оставаться в своём сегменте, просто начинают меньше тратить — а значит конкуренция за клиента возрастает. У кого круче отрабатывает отдел продаж — тот и забирает клиентов
МАРКЕТИНГ
1. Все маркетинговые каналы следует пересмотреть на предмет их эффективности. Проанализировав их, выделяем рабочие каналы по маркетингу и продвижению и направляем туда средства, высвобожденные от предыдущих сокращений и экономий.
2. Отделу маркетинга совместно с продажами подумать, как сделать товар более доступным (разбить крупное на более мелкое или растя путь во времени, добавить дополнительный бонус и т.д.). Это очень важно при снижении покупательской способности. Это не означает, что товар должен стать более дешевым, хотя ценз тоже важна. Если идти по пути снижения цен, ни к чему хорошему это не приведёт.
3. Остановите непрямые рекламные компании
4. Убирайте PR
5. Забудьте пока про брендинг
6. Оставляйте только то, что прямо влияет на деньги
7. Перестаньте думать продуктом
8. Начните думать клиентом и их болями
9. Опишите портрет клиента
10. Проведите опросы
11. Создайте релевантное антикризисное предложение
12. Переупакуйте ваши offer'ы
2. Отделу маркетинга совместно с продажами подумать, как сделать товар более доступным (разбить крупное на более мелкое или растя путь во времени, добавить дополнительный бонус и т.д.). Это очень важно при снижении покупательской способности. Это не означает, что товар должен стать более дешевым, хотя ценз тоже важна. Если идти по пути снижения цен, ни к чему хорошему это не приведёт.
3. Остановите непрямые рекламные компании
4. Убирайте PR
5. Забудьте пока про брендинг
6. Оставляйте только то, что прямо влияет на деньги
7. Перестаньте думать продуктом
8. Начните думать клиентом и их болями
9. Опишите портрет клиента
10. Проведите опросы
11. Создайте релевантное антикризисное предложение
12. Переупакуйте ваши offer'ы
ФИНАНСЫ
1. Проанализируйте уровень маржинальности. Установите минимальную доходность, ниже которой нельзя продавать.
2. Посчитайте точку безубыточности и установите минимальный объем по приходу денег для отдела продаж.
3. Проанализировать все расходы. Все траты разделить на 2части: жизненно необходимые и все остальные. Нужно избавиться от всего лишнего (то, что не влияет на приход денег). Все постоянные издержки сокращаем. Если нельзя отказаться нужно пересмотреть условия и выбрать подходящие варианты (провести переговоры, найти новых поставщиков, арендодателей, сократить площади и тд.). Все нецелевое убираем. С одной стороны необходимо срочно урезать лишние расходы, с другой — на столько же увеличить инвестиции. Лучше всего инвестировать в маркетинг, обучение и людей. Иначе если только сокращать, можно лишить себя будущего.
4. Расходы необходимо сокращать резко. Без промедления. Во-первых, убирайте ненужные расходы целиком. Во-вторых, обрезаем те статьи расходов, которые остаются.
Что не трогаем:
зарплаты эффективных сотрудников
маркетинг, который даёт доход
CRM-система, телефония, сервисы для продаж обучения сотрудников
если не можем содержать сотрудника, но он необходим, предлагаем в аренду другим компаниям
Что сокращаем:
аренду офиса (отказаться от лишнего, возможно переезд или торговаться, пытаемся договориться по арендным каникулам и скидкам, перевод с долларов на рубли)
расходы на персонал (премии, корпоративы, поздравления, подарки, возможно переводим сотрудников на полставки)
оклады (увеличиваем комиссионные за результат)
дивиденды (часть направляем в резервный фонд)
асходы на административно-хозяйственную деятельность (уборка офиса, чай, кофе, и т. д.)
выплату долгов (реструктуризация или заморозка на 3 месяца; тянем, либо приостанавливаем не основные, как только получаем угрозы - минимально платим; угрожаем, что вообще не сможем оплатить).
долгосрочные инвестиции (IT доработки, новые проекты) рекламу, которая не даёт результата
сотрудников, которые не дают прибыли
1. Можно перевести сотрудников на удалёнку для оптимизации аренды
2. Не распределяйте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.
3. Из прибыли формируем резервный фонд (20-30%). Понадобится если сложные времена затянутся. Цель: накопить солидные резервные фонды. С каждого дохода максимальные суммы в резервные фонды. Если вы этого раньше не делали, ещё не поздно.
4. Анализируем дебиторскую задолженность. Если есть долги, забираем их срочно, пока можно что-то забрать! С ответственными клиентами можно на новые заказы предоставить отсрочку, необходимо обеспечить пусть даже в будущем приход денег, но только которые точно вернуться, жестко работайте с дебиторкой (мотивация продавца должна быть завязана на дебиторку в том числе)
5. На личный контроль каждого клиента:
ежедневные совещания по оплатам
скидка за быструю оплату по рискованным дебиторам
«Официальные письма» неплательщикам
расследование в каждом случае затягивания оплаты
6. Все закупки совершаете под пессимистичный план, однако если потребуется будьте готовыми к дозаказу.
7. Отказаться от неприбыльных проектов, либо заморозьте их.
8. Организуйте жесткий контроль за финансами. Если у вас были кассовые разрывы, то необходимо на этом этапе от них избавиться.
9. Не стремитесь снижать свои отпускные цены. Это ни к чему хорошему не приведёт. Всегда будет тот, который сделает предложение ниже. Поднимайте ценность своего продукта в глазах покупателя.
2. Посчитайте точку безубыточности и установите минимальный объем по приходу денег для отдела продаж.
3. Проанализировать все расходы. Все траты разделить на 2части: жизненно необходимые и все остальные. Нужно избавиться от всего лишнего (то, что не влияет на приход денег). Все постоянные издержки сокращаем. Если нельзя отказаться нужно пересмотреть условия и выбрать подходящие варианты (провести переговоры, найти новых поставщиков, арендодателей, сократить площади и тд.). Все нецелевое убираем. С одной стороны необходимо срочно урезать лишние расходы, с другой — на столько же увеличить инвестиции. Лучше всего инвестировать в маркетинг, обучение и людей. Иначе если только сокращать, можно лишить себя будущего.
4. Расходы необходимо сокращать резко. Без промедления. Во-первых, убирайте ненужные расходы целиком. Во-вторых, обрезаем те статьи расходов, которые остаются.
Что не трогаем:
зарплаты эффективных сотрудников
маркетинг, который даёт доход
CRM-система, телефония, сервисы для продаж обучения сотрудников
если не можем содержать сотрудника, но он необходим, предлагаем в аренду другим компаниям
Что сокращаем:
аренду офиса (отказаться от лишнего, возможно переезд или торговаться, пытаемся договориться по арендным каникулам и скидкам, перевод с долларов на рубли)
расходы на персонал (премии, корпоративы, поздравления, подарки, возможно переводим сотрудников на полставки)
оклады (увеличиваем комиссионные за результат)
дивиденды (часть направляем в резервный фонд)
асходы на административно-хозяйственную деятельность (уборка офиса, чай, кофе, и т. д.)
выплату долгов (реструктуризация или заморозка на 3 месяца; тянем, либо приостанавливаем не основные, как только получаем угрозы - минимально платим; угрожаем, что вообще не сможем оплатить).
долгосрочные инвестиции (IT доработки, новые проекты) рекламу, которая не даёт результата
сотрудников, которые не дают прибыли
1. Можно перевести сотрудников на удалёнку для оптимизации аренды
2. Не распределяйте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.
3. Из прибыли формируем резервный фонд (20-30%). Понадобится если сложные времена затянутся. Цель: накопить солидные резервные фонды. С каждого дохода максимальные суммы в резервные фонды. Если вы этого раньше не делали, ещё не поздно.
4. Анализируем дебиторскую задолженность. Если есть долги, забираем их срочно, пока можно что-то забрать! С ответственными клиентами можно на новые заказы предоставить отсрочку, необходимо обеспечить пусть даже в будущем приход денег, но только которые точно вернуться, жестко работайте с дебиторкой (мотивация продавца должна быть завязана на дебиторку в том числе)
5. На личный контроль каждого клиента:
ежедневные совещания по оплатам
скидка за быструю оплату по рискованным дебиторам
«Официальные письма» неплательщикам
расследование в каждом случае затягивания оплаты
6. Все закупки совершаете под пессимистичный план, однако если потребуется будьте готовыми к дозаказу.
7. Отказаться от неприбыльных проектов, либо заморозьте их.
8. Организуйте жесткий контроль за финансами. Если у вас были кассовые разрывы, то необходимо на этом этапе от них избавиться.
9. Не стремитесь снижать свои отпускные цены. Это ни к чему хорошему не приведёт. Всегда будет тот, который сделает предложение ниже. Поднимайте ценность своего продукта в глазах покупателя.
ПЕРСОНАЛ
1. Избавляемся от дестабилизирующих и неадекватных сотрудников. Увольняем всех лишних неэффективных людей или/и переводим на аутсорсинг, держим только продуктивных (значимых) сотрудников, без которых трудно будет обойтись и кто приносит деньги.
2. Понижаем неработоспособных, а продуктивных продвигаем вперёд.
3. Меняем мотивацию. Переводите часть фиксированной оплаты в переменную (уменьшение окладной части и увеличение премиальной). Тем самым пока можно не менять зп, а только перераспределить постоянную и переменную части. Оклад сотрудники должны зарабатывать. Мотивируем на результат. По нерезультативным сотрудникам урезаем премиальную часть. По эффективным сохраняем. Если не можем содержать классного специалиста, то отдаём его в аренду в другие компании. Вводим мораторий на повышения зарплат. Переносим выплату заслуженных премий на полгода (это отличная мотивация хорошо поработать и не уйти).
4. Увеличиваем нагрузку на специалистов. Перераспределяем обязанности. Сейчас от их активности зависит будущее! Все должно работать на продажи. Контролируем результат, в условиях падения спроса нужны продавцы, которые умеют делать активные исходящие продажи, а не принимать входящие звонки и хорошо обслуживать. Нужно грузить людей по полной, чтобы отвлечь от происходящего!
5. Перераспределяем зоны ответственности. Сотрудники, в этот период, в небольшой компании должны быть универсалами и работать за двоих.
6. Формируем кадровый резерв. Сейчас на рынке появятся много недорогих и хороших специалистов, которые будут искать работу.
7. Отключаем все Telegram- каналы, новости, обсуждения, «видосики». Убираем вес негатив.
2. Понижаем неработоспособных, а продуктивных продвигаем вперёд.
3. Меняем мотивацию. Переводите часть фиксированной оплаты в переменную (уменьшение окладной части и увеличение премиальной). Тем самым пока можно не менять зп, а только перераспределить постоянную и переменную части. Оклад сотрудники должны зарабатывать. Мотивируем на результат. По нерезультативным сотрудникам урезаем премиальную часть. По эффективным сохраняем. Если не можем содержать классного специалиста, то отдаём его в аренду в другие компании. Вводим мораторий на повышения зарплат. Переносим выплату заслуженных премий на полгода (это отличная мотивация хорошо поработать и не уйти).
4. Увеличиваем нагрузку на специалистов. Перераспределяем обязанности. Сейчас от их активности зависит будущее! Все должно работать на продажи. Контролируем результат, в условиях падения спроса нужны продавцы, которые умеют делать активные исходящие продажи, а не принимать входящие звонки и хорошо обслуживать. Нужно грузить людей по полной, чтобы отвлечь от происходящего!
5. Перераспределяем зоны ответственности. Сотрудники, в этот период, в небольшой компании должны быть универсалами и работать за двоих.
6. Формируем кадровый резерв. Сейчас на рынке появятся много недорогих и хороших специалистов, которые будут искать работу.
7. Отключаем все Telegram- каналы, новости, обсуждения, «видосики». Убираем вес негатив.
УПРАВЛЕНИЕ
1. В отношениях с персоналом и клиентами нужно оставаться оптимистом, даже если реалии не дают для этого поводов. В трудные времена людям, нужна поддержка и понимание. В моменты внешней угрозы команда объединяется и ей необходимы лидеры и надежда, давайте это своим сотрудникам.
2. Поддерживайте своих коллег и клиентов. Держите постойную связь со своими покупателями. Помогайте им решить трудности. Это объединяет и в последствии вы получите приверженцев вашей компании. Мотивируйте своих продавцов, чтобы мрачное поведение не передавалось клиентам- покупки должны делаться легко. Если дела идут действительно плохо, то уныние только усиливает эффект, в конце концов, рано или поздно все заканчивается, и экономика вернётся на свои рельсы, жизнь не останавливается!
3. Пусть каждый сотрудник на планёрке расскажет, что положительного он смог вынести на этой неделе для себя и какие плюсы ситуация дала для компании.
4. Временное понижение системы на 1 шаг:
владелец —> исполнительный директор
директора —> руководители
руководители —> специалисты
5. Преодолеть кризис в одиночку невозможно. Это дело команды. А команда — это единомышленники, объединённые одной целью, чем больше союзников, тем проще выйти из кризиса. Делайте ставку на опыт и лояльность вместо должностей и громких регалий.
6. Рассказывайте правду своим сотрудникам, о положении дел. Не бойтесь, что они подумают, что у компании все плохо. Просто и честно объясните, что вы делаете и почему. Предупредите о том, что в ближайшее время будут приняты непопулярные меры. Объясняйте, что происходит с рынком труда, что сейчас не лучшее время искать работу. Сотрудники должны понять, что от них ждут максимальной отдачи. Это как в сказке про Алису: чтобы оставаться на месте, нужно бежать в 2 раза быстрее. Только так можно избежать непопулярные меры: увольнения, задержки выплаты зарплат, отмены бонусов и т.д.
7. Постоянно держите руку на пульсе. Проще все-о это сделать, разговаривая с продавцами, используйте инструмент планёрки и совещания.
8. Разработайте планы активных действий при отклонении от подготовленных ранее: негативного, нормального и оптимистического плана продаж
9. Увеличиваем контроль. Контроль и планирование должно быть ежедневным, а в некоторых случаях и 2 раза в день (утром и вечером) и это обязательно. Отчётность вести в CRM, если еще система не допилена, можно и Ехсеl-таблицах. Планёрки и совещания проводим со всеми вместе, а не по отдельности. Результаты работы за день пусть каждый сотрудник скидывает в общий чат.
Проводите ежедневные координации:
• План на день утром
• Итоги дня вечером
• Победы
10. День хороших новостей 1 раз в неделю
2. Поддерживайте своих коллег и клиентов. Держите постойную связь со своими покупателями. Помогайте им решить трудности. Это объединяет и в последствии вы получите приверженцев вашей компании. Мотивируйте своих продавцов, чтобы мрачное поведение не передавалось клиентам- покупки должны делаться легко. Если дела идут действительно плохо, то уныние только усиливает эффект, в конце концов, рано или поздно все заканчивается, и экономика вернётся на свои рельсы, жизнь не останавливается!
3. Пусть каждый сотрудник на планёрке расскажет, что положительного он смог вынести на этой неделе для себя и какие плюсы ситуация дала для компании.
4. Временное понижение системы на 1 шаг:
владелец —> исполнительный директор
директора —> руководители
руководители —> специалисты
5. Преодолеть кризис в одиночку невозможно. Это дело команды. А команда — это единомышленники, объединённые одной целью, чем больше союзников, тем проще выйти из кризиса. Делайте ставку на опыт и лояльность вместо должностей и громких регалий.
6. Рассказывайте правду своим сотрудникам, о положении дел. Не бойтесь, что они подумают, что у компании все плохо. Просто и честно объясните, что вы делаете и почему. Предупредите о том, что в ближайшее время будут приняты непопулярные меры. Объясняйте, что происходит с рынком труда, что сейчас не лучшее время искать работу. Сотрудники должны понять, что от них ждут максимальной отдачи. Это как в сказке про Алису: чтобы оставаться на месте, нужно бежать в 2 раза быстрее. Только так можно избежать непопулярные меры: увольнения, задержки выплаты зарплат, отмены бонусов и т.д.
7. Постоянно держите руку на пульсе. Проще все-о это сделать, разговаривая с продавцами, используйте инструмент планёрки и совещания.
8. Разработайте планы активных действий при отклонении от подготовленных ранее: негативного, нормального и оптимистического плана продаж
9. Увеличиваем контроль. Контроль и планирование должно быть ежедневным, а в некоторых случаях и 2 раза в день (утром и вечером) и это обязательно. Отчётность вести в CRM, если еще система не допилена, можно и Ехсеl-таблицах. Планёрки и совещания проводим со всеми вместе, а не по отдельности. Результаты работы за день пусть каждый сотрудник скидывает в общий чат.
Проводите ежедневные координации:
• План на день утром
• Итоги дня вечером
• Победы
10. День хороших новостей 1 раз в неделю
АВТОМАТИЗАЦИЯ
1. Оцифровываем работу сотрудников, считаем статистики и активности.
2. Все запланированные действия сотрудников должны вноситься в календарь. Без него сотрудники могут забывать о планах. Лучше всё делать в CRM.
3. Совещания и планёрки лучше сейчас про водить «вживую», но если не получается, то можно и в ZOOM, Skype.
4. Связь поддерживайте через корпоративный чат (Битрикс24, Viber, Telegram, Skype и т.д.)
5. Хранение всех данных в облачных сервисах (желательно в своих, либо которые точно не отключат: Битрикс, Yandex, Mail.ru и др.). Никаких папок на личных устройствах сотрудников.
2. Все запланированные действия сотрудников должны вноситься в календарь. Без него сотрудники могут забывать о планах. Лучше всё делать в CRM.
3. Совещания и планёрки лучше сейчас про водить «вживую», но если не получается, то можно и в ZOOM, Skype.
4. Связь поддерживайте через корпоративный чат (Битрикс24, Viber, Telegram, Skype и т.д.)
5. Хранение всех данных в облачных сервисах (желательно в своих, либо которые точно не отключат: Битрикс, Yandex, Mail.ru и др.). Никаких папок на личных устройствах сотрудников.
БЕЗОПАСНОСТЬ
1. Составляем список что необходимо защитить (потерять легко, а восстанавливать сложно).
2. Разберите все возможные риски, которые могут возникнуть. Проработайте детали и способы реагирования на них. Проведите MARIS-анализ. Поставки, клиенты, логистика, что могут отключить, а что будет работать.
3. Если вас не связывают с поставщиками доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент перестать грузить, либо обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит.
2. Разберите все возможные риски, которые могут возникнуть. Проработайте детали и способы реагирования на них. Проведите MARIS-анализ. Поставки, клиенты, логистика, что могут отключить, а что будет работать.
3. Если вас не связывают с поставщиками доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент перестать грузить, либо обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит.
КОНСУЛЬТАЦИИ
1. И раз вы дочитали это план до конца, я надеюсь, что вы сделали первый шаг вперёд. Нужна моя помощь-звоните или пишите.
